米设计，厚道新生活（全稿）

是时候，呈现“米设计/MI Design”了。

在BDDWATCH 2018年陆续发布过云米、智米、贝医生、小猴、素士案例之后，在看遍2018 全球各大国际设计奖项的获奖名单之后，在诸多70、80、90后朋友们居所的墙面、桌角、台上随处可见众多“有范儿”的小米产品之后，在咀嚼、反刍、消化了多位小米设计师的访谈录音与13万字的网络文献之后，“米设计”，成为我对包括小米公司、小米生态链以及107家生态链企业整体设计创造力的最佳统称。

 

 

在我看来，“米设计”已跨越设计学人所理解的“设计专业”边界，成为一种被创新文化沉浸滋养、具有高度整合力的品牌基因，经由小米公司的言行、品牌愿景的传递、商业格局的洞察、亿万产品的售卖、全球消费者享用的践行，成功呈现了设计的终极价值——创造高质量的生活。

 

对中国设计而言，从未有一家企业如小米这样让社会与大众看到了“设计创造力”可以达到的高度。米设计，在加速推动小米成为一个最具影响力的设计驱动型品牌同时，也成为当今世界认知“中国创造”的一个新标杆。

让用户省心一点

 

创立于2010年4月6日的小米科技有限公司，在2018年7月9日作为“一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司”于香港证交所成功上市后，即被商界赞誉为“十年来中国最优秀的公司之一”。因为小米是全球包括苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯在内的科技企业中达到1000亿人民币营收用时最短的公司——7年，创造了一个前无古人的纪录。

 

过去9年来，众多网络媒体、金融机构、经济学人与商界领袖都由科技创新、互联网经济、商业模式等多个维度对这家“复杂的公司”进行过持续研究与评价，及至去年IPO之前，基本形成了3种广为认同的评判：

 

1、小米是一家深具互联网思维的创业公司，雷军及其团队创建了以用户体验为核心、流量经营为思路、效率提升为目标的商业战略，成长为现象级企业。

 

2、小米是一家重构了人（用户）、货（产品）、厂（供应链）、场（零售渠道）全产业链的新型科技消费品公司。

 

3、小米集团及生态链企业抓住IoT、大消费与新零售的时代机遇，致力于为80%的大众做产品。从智能手机到消费级物联网产品，形成了高颜值、高品质、高性价比的竞争优势，对中国整个消费品产业进行“降维打击”——推动中国传统消费品产销生态发生了效率优化的巨大变革，让每个人都能享受科技的乐趣，提升了一代人的生活质量。

 

 

由这些表述所使用的关键词与短语，很容易联想到2015年10月世界设计组织（WDO）创立时为“工业设计”所做的新定义：“工业设计是一种驱动创新、构建成功商业的战略性解决问题过程，并通过创新产品、系统、服务及体验引导更好质量的生活。”小米则成为理解和践行这个定义的最佳中国样本。

 

从小米公司创立到上市前两个重要时间点所诠释的品牌理念——“为发烧而生”与“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品”中你会发现，表述虽不同、本质则是一种恒久不变的企业使命：以用户为中心。小米相信用户是公司所有商业战略、产品创造的核心。

 

小米公司多位高管都曾解读过的“小米模式旋风图”，即以动态旋转式发展路径，把小米商业建构过程清晰呈现为这种逻辑递进关系：围绕“用户”自然生成，由创始时的MIUI旋转推进，经互联网、硬件、新零售3个方向定位，形成4个圈层的商业架构。

 

 

小米公司的商标，也传递出相同含义： MI ( Mobile Internet) 虽代表小米是一家移动互联网公司，但把图形LOGO倒过来看，则是少一个点的“心”，寓意“让用户省心一点”。

当今所有互联网科技公司都主张“以用户为中心”，并把“用户体验”作为一切创新的初心。但少有人知道，“以用户为中心”是典型的“设计思维”，源头来自设计学科。

 

“用户体验(User Experience)”一词，于1990年代初由美国加州大学圣地亚哥分校教授、认知心理学学科创始人、用户体验设计师唐纳德. 亚瑟. 诺曼(Donald Arthur Norman)提出，强调“以人为本的设计（User Centered Design）”。

 

虽然早在上世纪40年代后期，设计学科已有“Human factors and ergonomics/人机工程学”理论，由设计角度专注于解决人与机器、环境之间的关系问题，但基本侧重于“形物”层面，以人类肢体尺寸、动作、力量等参数为依据从事设计创造。

 

随着90年代计算机在工作场所的普及，纯粹基于物质媒介的设计已无法解决来自用户心理、行为、习惯、喜好、感受等一系列与“情感”有关的问题。诺曼发现了新问题的本质： 基于传统人机工学设计出的产品仅由设计师单向思维完成。缺乏由生理、心理、情感、行为与习惯等各角度对用户的观察研究，是一系列“愚蠢产品”现身市场的根源。于是，他创造了“用户体验”这个词，以引起设计师、工程师的关注。他后来说道：

 

“我发明了‘用户体验’这个词，因为我认为人机界面和可用性太窄了。我希望它能覆盖设计系统的各方面经验，包括工业设计、图形界面、物理交互和使用手册等。”

与此同时，由苹果、微软先后在商业化PC机的OS、WINDOWS操作系统中使用图形化设计语言，体现出远比之前的DOS系统代码化语言更易被用户学习掌握、具有更优的使用效率，成为“用户体验”概念最有说服力的证明，从而在计算机产业以及90年代中期崛起的互联网产业快速普及，令“用户体验”沉淀为产业基因。

 

了解“用户体验”理念的由来、应用与进化的过程，即会理解为何计算机与互联网是“用户研究”、“体验设计”贯彻应用最快、最彻底并成为当今世界对设计创造力需求度最高的产业。

 

让每个人都能享受科技的乐趣

"以用户为中心" 在许多公司或许仅是时髦标签，但在小米却是9年来一以贯之、由愿景到现实的践行：

 

以80%大众用户的80%需求为目标，用互联网模式与极客精神创造产品，让每个人都能享受科技的乐趣。

 

在此过程中，小米精准定位用户族群，深谙体验式消费的真谛，由创始人雷军在技术、产品、营销和风险投资上多年积累锤炼出的卓越战略定位能力和创业团队的配套执行力引领，先后把握住了智能手机以及IoT、大消费、渠道革命同步出现的两次产业格局大变革机会，重构、创造了一个崭新的消费市场空间。公司创立至今，核心管理团队的运营效率和成本控制水准日益精湛，设计创新驱动力持续强化。

 

“80/90后理工男”，是2010年小米创业伊始定位的用户群体。大学就读或刚刚毕业走上工作岗位，收入很低却对新科技产品极度酷爱，热衷参加互联网社区的各种极客讨论，是高性能手机的发烧友，却买不起当时已攻占全球市场、售价高达四、五千元的苹果、三星手机。定位这个用户族群，小米看重的是他们来自总量近3亿的中国年轻人，是最具有消费影响力与巨大成长力的消费者群体。

 

小米深度理解这个用户群体的痛点，提出“为发烧而生”的产品理念，首创利用互联网开发和改进MIUI、米聊手机操作系统的模式，先后有60万发烧友参与了开发改进，并成为2011年小米首款1999元低价智能手机的用户，在一年内迅速成就了小米公司旗下三大核心业务。用户的支持，令小米公司的智能手机获得令世界惊讶的增长速度，实现2012年719万台、2013年1870万台、2014年6112万台的倍数成长，获得了巨大的商业成功。而且，2017年8月，小米MIX 全面屏手机获得美国IDEA金奖，并被芬兰国家设计博物馆收藏，成为小米手机创新的一个里程碑。

 

小米MIX 全面屏手机获得 2017 美国IDEA金奖，并被芬兰国家设计博物馆收藏

 

“顺势而为”和“风口飞猪”，是广为人知的小米创始人雷军的格局观。他在小米手机的早期就已预见到，智能手机的机会仅是一个5年左右的窗口期。因此2013年下半年小米创始人团队即在议论“下一个5-10年的风口”话题，并由“时代动力”层面思考什么才是可以成就百亿规模、千亿规模的大生意。

 

与此同时，也有两个新机会助推小米团队的思考：一是小米手机卖到千万台后，出现了“手机周边配件能不能干？若自己不干、是否成立个部门去投资，让外面的兄弟们干？”的提议；二是在深圳、北京涌现出众多智能硬件创业团队，成为生态链寻找初创公司和团队的“时代运气”。

 

最终，“IoT”、“大消费”与“渠道革命”成为小米公司确定的下一轮时代动力，并创建“小米生态链”去落地实施。而所有的思考、洞察与创建，都是围绕小米定位的用户需求自然生成。

 

1）第一动力——IoT/物联网。物物相连的智能设备、智能家居将为信息时代的消费者创造更加方便、快捷的全新生活方式，所有联网设备会呈现几何级数的增长，IoT是未来10年打造千亿级企业的科技动力与大好机会。

 

2）第二动力——大消费。伴随中国经济的持续成长，14亿人口都会在未来10年呈现旺盛的消费需求。小米定位的年轻用户群体将因工资收入增长、成家立业而对消费品的数量和质量提出更高要求，并呈现由手机等科技产品向生活场景全覆盖的态势。

 

3）第三动力——渠道革命。14亿人口高涨的消费需求必然会催生消费品制造的高速增长。这边有产品、那边有用户需求，需要有高效率的线上和线下渠道，必然会驱使渠道革命。传统的低效率线下渠道大卖场中售货员比购物者还多，传统的电商渠道则是三方痛苦：平台很痛苦——不能控制商品质量；卖家很痛苦——不竞价排名出不了头；买家很痛苦——在如汪洋大海的电商平台上找不到你想要的好东西。

 

尤其是基于第三动力的洞察，令小米透彻理解了传统制造与销售模式的最大弊端：由工厂到用户，中间要经历诸多复杂低效、层层加价的流通环节，导致用户是以远高“出厂价”3-10倍率的付费把商品买到手，支出的金钱绝大部份给了“渠道”而不是商品本身的价值。因此，后来的小米生态链使用互联网的效率方法论，干掉渠道中不必要的中间环节，一方面由大批量下单获取对生产供应链的话语权，另一方面贯通线上线下的新零售模式，创建“工厂直送用户”的最短通路，最终实现较低成本的生产和销售，以“高性价比”惠及用户。

 

对这三大时代动力的判断，驱动了整个小米生态链的投融资，形成了以用户为核心、三大动力的高速运转，令我们在 4 年后的今天看到了生态链企业的三大类格局：

 

第一类为IoT，有智能家居、智能白电、智能音像、智能小家电、可穿戴设备等企业与产品，令小米成为全球最大的IoT平台，连接的MIOT设备（不含智能手机和笔记本电脑）已超过1.32亿台，小米已走在世界最前端。

 

 

第二类为大消费，有家具、灯具、拉杆箱、背包、毛巾、服装、洗手液、纸巾等高质量的日常消费品及企业，推动一个个行业发生改变。

 

第三类为渠道革命，由线上的“小米商城”、“小米有品”精品电商平台与线下的“小米之家”官方直营零售体验店共同组成，引领了中国消费品销售模式的变革。

 

在将“让每个人都能享受科技的乐趣”变为现实的过程中，小米也一步步从市值10亿美元级的产品公司进化到百亿级美元的平台公司，向千亿级美元的生态公司大步迈进。

 

刘德你出来干吧！

 

2018年3月，小米公司创始人、CEO雷军作为全国人大代表，在向全国人大会议提交的《关于大力发展中国设计产业、全面提升中国设计水平的建议》中指出：

 

“设计驱动创新是全球经济发展至今的必然选择，背后则是知识经济崛起的趋势。我们要全面提升中国制造的品质，就要努力打造具有世界级声誉的中国品牌，而知识、创意密度极高的设计力则是全球领先品牌的共性。”

 

雷军在2018年全国人大北京代表团会议上阐述提案（图片来自网络）

 

这是全国人大提案史上第一份由企业家提出的设计发展提案，也是雷军作为小米集团的核心，见证了创业8年来设计思维成为伙伴的共识，持续释放“创意密度极高的设计力”，令小米快速成长为具有世界级影响力品牌时发自内心的真情感受。

 

小米公司的创始人是个优秀的学习型团队。互联网科技与创新设计能够深度融合，最终转化为巨大的商业成功，与创始人之间相互学习、不断磨合与融合的氛围有关。在小米决定要做手机的初期，除了有做过手机的周光平、做过工业产品设计的刘德之外，包括雷军、林斌在内，其他人均是互联网科技领域的精英，但对硬件制造并不了解。

 

就是这样一个在外界看来属于“外行人”的团队，接下来3年开始了一个漫长的学习的过程：做硬件的要学习互联网，理解软件的算法逻辑；做软件的要学习硬件，知道硬件需要有生产模具；一个软件程序推出后有bug可以不断快速迭代，但一款硬件产品的模具开完就不能动了。正是经历了这样一个创始人相互认知、走向一致的过程，才令小米边摸索、边成长，最终形成了手机产品设计、自有技术、供应链关系和创新管理等核心能力，4年做到了中国智能手机第1名，7年跃升全球智能手机第4名。

 

小米创始人团队（由左至右）：林斌、黄江吉、周光平、雷军、黎万强、刘德、洪峰、王川

 

小米8个创始人中拥有黎万强、刘德2位设计师，注定了创业伊始即具备由顶层驱动设计发展的基础。小米创始人雷军深受乔布斯极为重视设计的影响，苹果设计总监乔纳森.艾维带领的设计团队为苹果公司创造的巨大价值，令雷军在组建小米创始人团队时即有明确设想：

 

要做一个好公司，一定要找优秀设计师参加。

 

雷军辞去金山集团董事长一职、赴北京创建小米公司之初，已邀请到自2000年工业设计专业毕业后即效力金山软件，历任人机交互设计总监、设计中心总监和金山词霸事业部总经理的黎万强加盟，先后主持了小米公司MIUI的整体界面与用户体验设计、市场营销与传播，现为联合创始人、高级副总裁与首席品牌官（CBO）。

 

最初，刘德并不在雷军“找人”计划中。因为刘德早在2003年即辞去北京科技大学工业设计系主任一职、赴世界顶尖设计学院Art Center读完硕士学位后即在美国开了设计公司。 在美8年半的学习、工作经历，让他在扩展与提高知识结构的同时，也重新认识了前瞻的工业设计在商业社会应有的定位与角色。

 

是小米另一位创始人、前谷歌中国研究院高级工程师洪锋推荐了刘德。洪锋在加盟小米后即想到了刘德，并趁2010年5月刘德回北京办事之际、以“和几个朋友聊聊天”为由邀请刘德来到时在北京银谷中心大厦的小米公司，见到了雷军、黎万强、林斌和黄江吉，从下午4点一直聊到深夜12点 。

 

聊完后刘德说 “这事儿挺好，我能帮上你什么呢?” 其实雷军聊完后纠结了一宿没睡：对刚刚开张才一个月的小米，还不到做一款有世界顶级工业设计水准手机的时候，请刘德这样的设计牛人有些遥不可及。而对刘德来说，如果参与小米的创业，意味着要关掉已开办的美国公司，放弃一切正常舒适的生活。

 

返美后刘德仔细思考了这个机会：多年来都是自己干设计，非常累，就是因为没有一个好团队。而令刘德印象深刻的，是小米已聚集的创始人每一位都具备超强的个人能力。第二次来北京时，刘德主动给雷军打电话明确表态 ：

 

“我非常愿意加入这个团队，找到一个好Team太难了!”

 

2011年1月初，刘德从大洋彼岸回到中国加入小米，在担纲主持了小米手机的工业设计之后，又肩负起小米手机供应链、政府关系等工作。在刘德自己总结的“1+X”三年工作中，深度沉浸于制造产业链，令他透彻理解了中国制造、用户与市场，形成了对设计与商业底层逻辑关系、发展格局的认知与洞察。

 

直到2014年初，刘德成为小米生态链负责人，主持平台创建与寻找一个个生态链公司创业团队及项目孵化、投融资等拓展工作，令他有机会充分发挥一个具有深厚设计师素养的决策者作用，不仅主导了米设计产品风格、品牌形象的打造，而且为小米延揽了更多优秀设计师加盟，搭建出一种在中国产业界绝无仅有的“设计师担当重任”的新型组织建构。

 

小米公司及生态链平台、生态链企业设计师背景的高管

 

如今，我们已能清晰看到由小米公司联合创始人、生态链平台、生态链企业的二十多位（不完全统计）设计师背景的高管组成的“豪华”管理阵容。这些身居高位，掌控着品牌战略、人才选拔、手机设计、智能产品拓展、生态链设计品质、有品电商选品、领导生态链企业大权的优秀设计师，呈现出不仅在中国、即使在世界级企业中也是罕见的设计领导力，合力推动了小米设计创造力、品牌影响力、市场竞争力的高速成长。

 

火炉烤白薯

 

2014年1月8号，小米生态链部门创立，由工业设计师刘德总负责，选择高效务实的“生态链策略”与“投资不控股”原则，发挥小米已有的资本、流量和供应链资源优势，自己不直接做产品，却在五年中孵化了 107 家生态链创业公司。所有生态链企业均聚焦于打造“爆款”产品，然后由小米供应链与销售渠道平台给予强大支持，占领市场先机，创造了一种“野蛮生长”的全新商业模式。

 

从世界范围看，小米手机已有很多明确的对标品牌和产品，但小米生态链模式、框架以及团队的组建方式却找不到任何一个参照物，是以设计思维驱动的重大商业模式创新。

 

小米生态链 107 家公司的部分产品

 

刘德用“火炉烤白薯”这个通俗的生活场景精妙解读了小米生态链的发展逻辑：

 

“我们把小米公司比作一个火炉，生态链业务就像烤白薯——利用辐射热却不给火炉造成负担。火炉热力越强，烤的白薯越多。我们如今已烤了一百多块白薯，不仅烤成了，一些白薯还烤成半扇猪大了。”

 

“火炉烤白薯”说起来很轻松，但内里“摸着石头过河”的探索与创新过程，则饱含了把设计思维与管理原则融为一体的创业智慧。

 

群体智慧

 

找到时代动力的小米公司，是从零开始干生态链的。如何干？ 对刘德这个“既不懂投资，也不懂融资，又不懂技术，还不懂各个产业，未来技术潮流是啥？也不知道”的设计师来说，全是陌生新领域。好在雷军有“刘德就是拿钱打水漂我也不会怪你”的定心丸，让刘德在没有压力的前提下，由用户思维出发，在判定“这事值得干”之后，凭设计师的直觉找到起点：先完成制度建设。

 

没有一个人知道怎么干？没关系！把一知半解的人都凑在一起，做一个圆桌会议，群体智慧、集体决策。刘德在小米公司内部找了12个人，有硬件工程师、软件工程师，有人负责做硬件、有人负责管理，形成一个像“议会”一样的群体决策机制，一人一票、绝对民主，所有事情都由这12个人讨论后集体决策。重要的是，刘德虽是生态链负责人，却自我限定为只有一票否决权，却“没有决定权”——可拍板“这事不能干！”，但不能一票同意。

 

这12个人后成为生态链各二级部门的负责人，圆桌会议成为小米生态链的“管理委员会”。早期设立的这种群体智慧机制，既在一定程度上解决了因个人知识、能力不足而成为发展瓶颈问题，也为后来生态链生成扁平化、矩阵化的组织架构与平等对话的企业文化奠定了基础。

 

流量为王

 

生态链起步时，小米已有3亿活跃的铁杆“米粉”与小米网巨大的流量。虽然小米品牌以及由手机建构起来的供应链、雷军本人拥有的资本，均是生态链起步时可用的资源，但刘德很清醒，想不给小米已有的手机等业务模块添麻烦，还能够以这些业务为基础把生态链做起来，必须“围绕流量来设计”。

 

“流量（flow）”本是个互联网技术名词，指在一定时间内用户打开网站地址的访问量。小米生态链虽杀入了硬件产品制造，却采用了与传统消费品公司“先设计和制造产品，再建各种通路进行销售”完全不同的商业逻辑与路径，而是围绕洞察到的用户群体消费需求来设立具体项目、孵化产品与公司，再匹配小米体系化的增值服务，以获得二次变现的机会和对用户的强粘性，核心目标是获得流量资源最大化。

 

因此，纵观迄今为止小米生态链的所有硬件产品公司的拓展方式，均没有走完全靠技术创新引领用户需求的老路，而是尽量选择不冒风险、不需要教育消费者的产品，以高颜值、高品质、高性价比的优良设计来满足“广普刚需”——即80/80理论（80%消费者的80%需求）的大众市场，目的是确保能有一个足够大的用户池，通过巨大的用户流量获得经济收益。

 

找团队

 

方向判断、模式逻辑确定之后即往前跑。生态链要找“靠谱的白薯来烤”——找“对”的创业团队孵化出产品公司。经过4年摸索，小米生态链形成了5条原则：

 

1）最大的市场。产品必须具有大市场的拓展潜能，因为足够大才有机会，适合小米这样的平台做；

2）产品有痛点和不足。这个市场现有的产品普遍存在本质性瑕疵，才可以下刀子去干，若已经美轮美奂则没有机会；

3）产品与小米用户群体重叠。小米手机用户在生活中一定会用到它；

4）技术能力足够强。创业团队必须握有产品技术，没有技术优势很难创造爆品；

5）认同小米价值观。注重性价比、不赚快钱，通过创造新产品提高一代年轻人的生活品质。

 

占小头不控股

 

股权配置，是小米生态链在找到团队、孵化产品公司时非常注重的问题。“占小头不控股”是小米生态链平台以资本激活初创公司的原则，在以小米资源赋能的同时，既让创业团队成为最大受益者，也鼓励每个团队都能构建“全员持股”的利益机制，为初获成功的创业公司继续成长奠定人才激励基础。

 

基于创始人团队多年连续创业的经验，小米公司非常清楚：永远有新人来、永远要解决新人的利益问题，是保持高速成长的好公司必须面对的。早期的大股东未必是创业公司最合适、最能干的人才，创业团队必须经常审视自己：某个作为合伙人的普通工程师，在成长很快的创业公司中不得不去管理几百人，是最合适的人才吗？ 若是，可以继续干；若不是，则应拿股份变现走人，再迭代上新人，大浪淘沙，最终获得由最优秀人才组成的管理团队。

 

产品经理

 

如前所述，“用户思维”的源头来自设计学科。但在小米公司的实践中，却是由“产品经理”完整贯彻的，而且是由互联网体系学习而来的。

 

刘德加入小米之初，在学习了解互联网产品的研发流程时，才知道这个产业有“产品经理”角色，需要全面把握一款软件产品包括功能、外观、界面、包装的全部用户体验研发与设计，还要长期跟进该产品的迭代更新。所以产品经理在软件体系里是非常重要的角色。

 

而工业设计师所在的硬件体系里却没有这个岗位角色。两个因素限定了硬件体系里没有产品经理：第一，产品周期太长。没有人能够百分之百掌控从产品定义、设计、成本、模具、生产、仓储、物流、销售这样一个高度复杂的长过程；第二，没有像软件产品这样高的迭代频率与速度。只有参与不断迭代才能知道如何改进用户体验，在不断试错、持续循环过程中培养出产品经理。

 

拓展IoT产业的全新物种，要求小米生态链必须创造软硬件一体化、完美融合的全新产品研发模式。因此，刘德抽调了一批在小米软件体系、互联网体系里排名前几号、最聪明的产品经理转做硬件产品经理。经历一个艰难的集体学习、集体转型、不断尝试的过程之后，这批深刻理解小米价值观、能够精准定义产品方向的新型硬件产品经理脱颖而出，后来均成为各生态链企业的创始人、CEO。小米则为中国硬件制造领域提供了一种全新的产品经理模式。

 

设计深入人心

 

长期以来，设计师在绝大多数中国企业中都处于“执行层”，仅从事与“审美”有关的产品外观设计、平面设计、包装设计等研发系统的辅助性工作，少数资深设计师虽能晋升至研发“管理层”，但对创新拓展、产品定义、品质管理的话语权非常有限。虽有联想、海尔等大型制造企业设立了综合性的创新设计中心，并由优秀设计师负责，却没有任何企业有更高级别的“首席设计官（CDO）”岗位，可以对企业发展方向与战略、品牌塑造与价值观、创新基因与组织等顶层建构发挥极为重要的影响力。

 

小米令这一切发生改变。创业伊始，团队中即有作为“合伙人”的设计师刘德、黎万强加入，在小米创业中充分释放出的设计创造力，极大地提升了设计在整个商业环境中的话语权。米设计9年来的砥砺创造，不仅让更多中国企业看到了设计师的重要性，也为更多创业公司树立了范本，拥有设计师的创业团队在全国各地陆续涌现，呈现出“设计深入人心”的新发展局面。

 

米设计经历了两个重要的发展阶段：

 

最初四年，从MIUI到智能手机，聚焦于用户界面设计与智能手机硬件整体设计，分别由联合创始人黎万强与刘德负责，由顶层规划并确立产品定义、功能特色、风格调性与视觉语言，物色招募优秀设计师加入小米设计团队，实施了MIUI、米聊应用程序的持续迭代设计与小米手机1至4代硬件产品由ID到制造的全线设计。这是一个小米公司蓄积设计创造力、以“好设计”推动小米公司实现商业目标，逐步呈现设计思维对科技互联网公司影响力的阶段。

 

2014年开始，小米公司全面布局生态链创建，调整了创始人团队的工作分工：手机成为一个独立部门，由CEO雷军全面负责包括设计在内的全部业务；刘德由手机工业设计负责人转任小米生态链整体规划、组织建构、投融资和项目孵化的总负责人。由工业设计师转型成为小米公司重要发展战略的领军者，令刘德以及众多优秀设计师在小米公司这个创新平台上施展设计智慧、实现设计价值提供了“千载难逢”的机遇。

 

刘德自我评判：

 

加入小米9年来我实际只花了1/10的精力在设计上，负责小米生态链后则更少。但设计师的背景却让你能理解如何管理设计团队，怎样把设计逻辑、概念讲清楚，带队伍去执行，并用设计思维把握生态链发展方向和产品调性。你可以把我做的这些工作统称为“设计管理”。

 

刘德由工业设计师转型成为小米公司重要发展战略的领军者

 

在成功打造小米生态链商业模式的同时，刘德作为米设计创造力的主要推动者，在组织架构、品牌形象、国际声誉、精品渠道4个纬度上全面实施了高效的设计管理。

 

组织架构

 

组织架构是形成设计创造力的基础。4年来分别在生态链管理平台、生态链创业公司两个层级的设计组织创建。

 

首先，在生态链管理平台上设立了工业设计（ID）、平面设计（GD）两个独立的设计专业部门，分别由李宁宁、陈露负责。ID部门现有20位工业设计师，分别在北京（15人）、上海（5人）设有工作室，承担除小米手机和电视以外所有107家生态链企业产品大多数工业设计工作（不包括路由器，和其他少部分产品）。GD部门现有8 位视觉设计师，全部工作在北京，承担生态链平台与生态链企业所有产品的视觉传达、包装、手册与传播等方面的设计工作。

 

这两个设计部门被赋予极大的权限，除需要主持设计力不强的生态链企业提出的设计项目外，还需要行使对设计力很强的生态链企业自主设计项目关键节点成果的审核、把关的责任，并对最终产品的设计品质是否达到小米设计水平、是否可以投产拥有绝对裁决权，实际上是小米生态链设计品质的 QC。

 

在国内千亿级规模的大型企业中，这是绝无仅有的机制创新，对小米公司顶层实施塑造小米设计风格、打造品牌形象的战略意图发挥了主导作用：虽然小米生态链有107家公司之多，但所有进入市场的产品却具有高度一致的设计特性。许多诸如小米净水器、小米空净器、小米平衡车、米家电饭煲、米家火锅电磁炉等指标型的小米产品，被用户誉为“非常小米”。

 

高效的设计管理组织架构，确保了所有小米生态链企业的产品形成高度统一性。

 

而且，在生态链平台上还有创意中心和UIUE用户体验部门，由任恬总负责。创意中心目前有 34人，由朱君负责，有策划组、设计组、影像组，主要承担除手机电视外的小米及米家品牌智能硬件的基于市场的传播创意设计，其中包含产品页面的策划、设计以及米家产品品牌的视频创意设计等工作；UIUE部门由谢焱负责，目前有9人，主要承担软件界面设计，包括手机APP界面、智能硬件中的显示屏界面设计等工作。

 

其次，基于工业设计师背景投身小米创业历程的感悟，刘德在物色生态链创业团队时有意识地延揽与小米价值观相同、具有职业经验的优秀设计师，邀请他们加入小米生态链，创办产品公司。例如2014年末游说清华大学博士、时任北方工业大学工业设计系系主任的苏峻辞教后创办了智米科技并出任CEO，一年后智米实现了10亿人民币销售额，2017年成为估值过10亿美元的独角兽企业。

 

智米科技 CEO 苏峻

 

几年来，小米生态链为设计师创业提供的平台机会，吸引了唐沐、陈波、王阳、苏峻、章骏、刘力丹、孟凡迪等一大批设计师加盟，出任平台事业部总经理、副总经理、产品总监以及生态链企业的创始人、CEO、CDO、设计VP等重要的高管，各司其职，合力强化小米的设计创造力。我结识的每一位小米生态链的高管设计师都由衷感叹“在小米平台上干设计太爽了！”——成为米设计的一员，才发现自己可以如此优秀。

 

更大范围的变化已经发生——“合伙人中一定要有设计师”，作为孵化硬件创业公司的必备人才条件，在今天绝大多数小米生态链企业中已蔚然成风。

 

品牌形象

 

今天来看，小米已是中国企业中唯一具有统一设计语言风格的公司。好用的功能，极简的几何外形，哑光的白、灰色调家居产品与黒、灰色调的数码及车载产品，极高的工艺品质，超值的性价比，已成为可被市场与用户快速辨识的产品与品牌形象特征。

 

在这种由设计打造的品牌形象背后，是小米生态链平台从创建开始就在刘德带领下，持续研究探讨设计本质、不断梳理设计逻辑、最终形成所有设计师共识的小米产品设计4大原则：

 

功能直接、造型简约、不要装饰、性价比高。

 

刘德回顾了这个过程：

 

“初做生态链的时候，ID要求我给一个指导设计的逻辑原则。我不能漫无边际地说‘逻辑就是功能直接、造型简约’，那时大家还不能理解这种抽象的表述。于是我们一起去研究已形成设计风格的企业、国家。就像你今天看到的苹果从德国博朗吸收到很多设计灵感一样，你不能凭空来做设计，这个世界有不少经典对标物是应该学习的。我们认真研究了MUJI电子产品和白电的‘MUJI感’， 努力寻找介于日本传统的白电和苹果产品之间的设计感觉，认为日本产品‘太素淡’，苹果产品‘太科技’，开始探索小米自身的设计原则。”

 

“在思考什么才是小米的‘好设计’之前，我们先要明确‘用户定位’。只有充分满足定位用户群需求的产品设计，才称得上是‘好设计’。小米用户群的标签是‘务实’，所以我们对产品基础功能的保证尤为重要。因此，小米生态链的系统产品要把满足“广普刚需”的功能要素提高到80%，剩下的智能、外观、人性化、性价比等因素可能只占20%。这样的产品设计逻辑，才能让小米保持快速的增长。”

 

因此，从简单、实用的逻辑出发，生态链工业设计部门逐步形成了基于用户思维、功能表达、成本控制的评判设计标准。李宁宁这样表述：

 

“整体设计必须尊重功能性部件的结构关系，使用极简的几何形态做产品外形，尽可能保证一体化，干掉所有多余的装饰，便于产品维修拆解。在CMF设计方面，减少不必要的喷涂和表面效果工艺，尽量通过模具呈现纹理质感；家居类产品使用白、浅灰色调，与用户家庭的白色墙壁吻合，车载类产品则多用黑色，因汽车的内饰黑色居多。”

 

智米全部产品体现了典型的“米设计”设计标准与原则。

 

这种设计原则获得了设计师、工程师、生产商一致认同，于2014、2015年逐步由生态链工业设计部门、生态链创业公司合力贯彻至所有新产品设计中，2015年开始以“爆款”方式持续、大规模推向市场，令“米设计”风格形成。

 

国际声誉

 

长期以来，中国制造、中国设计在国际市场的地位始终不高。近年来虽有越来越多的中国设计师、中国企业参评并获得国际设计奖项，但少有高设计的品牌企业展露头脚。从2012年开始，出于拓展国内外市场、提升小米创新影响力的战略需要，由小米集团及生态链体系构成的“米设计”众多好设计产品集体出击国内外各类设计奖项，至本全文稿修改完成前的2019年2月22日为止，已获的总计 506个设计奖项。尤其是2014年以来获奖数量逐年暴增，充分呈现了米设计创造水平的提升速度。

 

 

其中，小米生态链体系已累计获得国际及海外 17 种 258个、国内11种72个共计330个奖项。尤其是国际与海外设计奖项的获得，已占总量的近8成，其中被全球工业设计业界公认的“顶级4大奖”——德国iF设计奖、德国红点设计奖、美国工业设计优秀奖、日本G-MARK设计奖合计已达 220件，已占所有奖项的 66.6%，为小米品牌以优良设计进军国际与海外市场奠定了坚实基础。

 

 

智米全直流变频空调获得2017年G-MARK金奖，是该奖项创立61年以来首次有中国企业的产品获此奖项；米家LED智能台灯获得2017年iF金奖、米家电动滑板车获得2017年红点至尊大奖和2017年G-MARK Best 100大奖，再加上小米MIX智能手机也在同年获得了美国IDEA设计金奖，自此，小米成为首个一年内完成国际四大设计奖最高奖项大满贯的中国公司。

 

 

2018年，小米及生态链企业一举拿下G-MARK 22个奖项，其中一个是Best 100大奖，成为包括日本评审区在内获奖数量最多的企业。

 

 

2018年，小米获得 22 个 G-MARK 奖项。

 

精品渠道

 

通过干掉中间环节、优化供应链、强化品控力度，小米生态链打破了多年来市场已形成的“好设计”与“高单价”之间的必然联系，设计溢价空间变得越来越大，成为当今中国设计与商业双赢的公司。

 

2016年3月29日，小米公司对小米生态链战略升级，将早在2014年10月即上线的“小米智能家庭”更名为全新品牌——米家/MIJIA，以“做生活中的艺术品”为理念，销售生态链平台及旗下公司的产品，且大多数都是已获各类国内外设计奖的“好设计”，俨然已是个Design Store，并具有扑面而来的“米设计”风格。

 

2017年4月6日，小米生态链创建的精品电商“米家有品”正式上线，后于2018年5月正式更名为“小米有品”， 从精选产品入驻、第三方品牌孵化、商品反向定制、物流等多个方面与小米生态链外部的各类企业展开深度合作，以“有品生活，更好选择”为品牌理念，致力于精挑细选品质好物，精简商品数量，打造精品生活购物平台。

 

由“米家”系列智能家居和“小米有品”系列日常生活用品，小米生态链的精品渠道平台已经形成。已达逾千个SKU并还在快速扩充的“小米家族”产品系统以普遍具备“好设计”特征的品质，大大提高了线上、线下渠道的用户访问频率。亿级的“米粉”在随时访问线上的小米商城或去线下的小米之家游逛，看到“感动人心”的好设计新品即刻下单购买的过程，是“设计深入人心”的真实写照。

 

很高审美的商人

 

由设计师到初创公司创始人、合伙人，从执笔呈现一个具体产品的创想到作为领军者，操盘指挥一支团队攻疆掠地，成就一个成功的企业，是刘德、唐沐、苏峻、章骏、刘力丹、孟凡迪这些设计师在小米平台上正在经历的人生。

 

设计情怀与商业价值，就像一块硬币的两个面，虽看起来有所不同，但本质是互为依存的一体。好设计就是好生意，好生意成就好设计。其中的奥妙今天已被越来越多精明的企业家悟到。

 

早在小米创始人团队决策刘德转型、担任小米生态链负责人时，大家就达成了共识：

 

对一个企业来说，商业成功是一切“弘愿”的基础。刘德在小米生态链系统中的角色并不是单纯的设计师，要同时为生态链的商业成功与系统优势负责。这些，都迫使他必须拿出足够客观的设计决策，因为他所肩负的不再仅是一款产品的美丑与否，而是企业的生死存亡。

 

这个共识的要点是：一旦你从设计师转型成为企业重大新业务的负责人，思考、决策问题的方式必须由主观转向客观，由设计的专业视角升级至企业全局的视角。几年走过来，刘德对“设计师的角色转换”、“设计师适不适合创业”、“设计师是否可担任CEO”这类话题已有理性的思考：

 

“今天我不能说设计师最适合创业。设计师的长板很明显，优势在于对产品好坏的敏感度与品质的把控；但短板也很明显，综合能力差，会因为情怀犯一些愚蠢的错误。而CEO所要求的是很强的综合能力。”

 

小米生态链的两家企业——智米科技CEO苏峻、小猴科技CEO刘力丹，则用“克制的设计”、“节制设计”表达他们的感悟：

 

苏峻：设计师更多关注产品的创新、美观、有品味，企业家关注的却是先要“活下来”。不能仅为了某个情怀去做产品，需要在更高维度上平衡很多事情。企业只有基本盘稳了，创新才能续命进行。

 

刘力丹：我对自己的警醒是，先“忘掉设计”。决策是一个复杂过程，要综合平衡技术、供应链、市场、价格、产品竞争力、时间点等各种因素。设计创新不能说始终放在第一位，但底线一定要把握好——“好设计”。小猴否决一个项目的首要原因一定是“没有设计和创新”。

 

然而，转换了角色的设计师在拍板某个产品是否OK时能否被设计师伙伴们认同，则会呈现出企业深层是否具有一种包容性的文化，设计基因是否能在专业精神的对话中化作企业强大的生命力。

 

在与小米平台的不少设计师交流中，听到这样一些对刘德的“评价”——“我的老板已经不是设计师了，是个庸俗的商人！”、“刘德现在是1%的设计师、99%的商人”。当我就此向他求证时，他笑答：

 

“还有这样的评价呢，说‘德哥是具有很高审美的商人’，我很 enjoy 这个评价呀！”

 

他建议我找小米生态链ID部门负责人、同为美国Art Center毕业生的李宁宁聊聊。这些评价都是由于在判断生态链企业的产品设计是否达到可投产标准时因立场不同而导致的——作为生态链总负责人的刘德赋予ID部门把关小米设计水准的极大权利，但为了不错失重要的商机，刘德需要说服ID部门对某件产品作妥协：

 

有些生态链企业送到ID部门审核的新产品还差一点达不到小米严苟的设计品质标准，卡着不放行。企业的老大急疯了，错失一个周期，可能少好几个亿流水。商业与设计决策问题终究不一样，于是这位老大就会来找我说情。出于全盘考虑我就得放掉，宁宁就会来找我吵，甚至踹门而入，火气极大地摔手机，大声质问我：

 

“你怎么不坚持原则？你已经不是设计师了，是个庸俗的商人！”

 

“她还在微信上把我拉黒了，现在还黑着。”刘德笑着补充道。我问刘德，手下的小伙伴这样怼你，不生气吗？刘德回答说：

 

“开心着呢！道理很简单，她在坚持自己的责任。如果你让她跟孙子似的附和你，谁损失最大？小米！小米文化里强调“自驱力”——这事交给你了，你要自己往前跑。” 

 

 

小米生态链工业设计部门负责人李宁宁

 

对这段下属怼老板的“八卦”，李宁宁在电话采访中笑着确认：

 

“是呀，微信一直没开通。我经常讽刺他，足够熟了才能这么讲。你要不‘口毒’老板能听你吗？我能理解商业的考虑：不断修改会导致成本增加，不放行会错失一些类似‘双11’、‘米粉节’这样的流量窗口，减少营收。但我既然是ID部门负责人，就应站在ID角度说出客观的专业意见，没有达到水准就是不能放行。我并不认为所有人都应该向ID低头，但妥协不应由ID来做，应由上面的老板综合考虑决断。”

 

“我并不认为ID需要一意孤行，这会对企业的商业利益造成一些问题。的确，设计师会对一些并非大问题的、消费者看不出来的产品细节瑕疵很敏感。但身为设计师，就应该坚持对极致品质的要求，必须说出自己的意见，否则要我们干吗？我觉得在产品研发过程中的各方专业伙伴都应坚持自己的专业立场。ID要做到尽善尽美，供应链或者控制成本的同事会说‘你不能那么任性，否则成本就不可控了’。OK，我觉得有道理，一定会尊重各方面的专业意见，最后我们得到的是一个权衡之下的结果，往往还会是比较好的结果。其实工业设计是个妥协的工程。”

 

“说实在话，小米的ID或者生态链产品能做到这个水准，与老板有设计师的背景分不开。在很多情况下，一些太不达标的东西他也看不下眼。我们ID部门之所以这么强势，就是因为有这个设计背景的老板背书。”

 

我相信，对“很高审美的商人”这个评价，不仅是刘德，小米生态链的众多设计师出身的创始人、CEO们都会接受。因为经历过跌宕起伏、惊心动魄的市场磨练后，“审美”这个词在他们的理解中已增加了许多丰富的含义。

 

刘德在小米公司的设计师群体中被亲切称呼为“德哥”，在经历了由手机设计师到生态链负责人的角色跨越后，又在小米公司上市后的组织架构调整中出任“集团组织部长”。对这个外界设计师们难于理解的新角色，刘德这样解读：

 

“诸侯化的打了八年，上市后的小米要完成组织建设，把整个公司做成一部系统机器。组织部干什么？这个机构只管小米集团总监级以上的干部，大概200多人，而今天小米有2万多员工。我们要通过设计新的激励机制，为基层的年轻干部可以一步步上升、成为合伙人铺平道路，解决小米未来更大发展的干部梯队问题。小米永远要有35岁以下的青年干部。不做这事，怎么能有源源不断的干部？”

 

资料来源：前瞻产业研究院整理

 

了解小米这类“轻资产型”科技公司的人都明白，“人才”是头等重要的战略资源。由“工业设计师刘德”、“很高审美的商人刘德”担任小米集团的组织部长，为小米未来的发展重组这1% 的“头部”精英人才，雷军的战略格局有多大？小米公司能走多远？尽可想象。

 

厚道的人运气都不会太差

 

去年小米上市前，赶制了一批纪念衫，正面写着：厚道的人运气都不会太差；背面写着：傻人有傻福。它与小米的品牌理念“感动人心，价格厚道”一脉相承，传递了在今天的市场上“以用户为中心”的企业能够获得成功的浅显道理：

 

好设计、好品质的好商品虽能打动人，但只有价格厚道了才能“感动人心”。

 

去年11月19日，小米集团发布了2018年Q3财报数据：收入508亿元，同比增长49.1%；其中，手机收入350亿元，IoT与生活消费品收入108亿元，互联网收入47亿元；净利润29亿元，同比增长17.3%。很多投资人对小米的认识还很滞后，基本还只关注高性价比的手机，但我在这一堆数据背后看到了两个值得注意的亮点：

 

1、IoT与生活消费品收入108亿元，同比暴增89.8%。几年来全球智能手机市场的数据已经表明：在76亿总人口的地球上每年卖出15亿部手机已近“天花板”。这个“蛋糕”每年是在苹果独家的IOS系统与包括华为、三星、小米、“OV”与“其他”手机品牌之间分切比例，已是“红海”。但4年前即已布局IoT与生活消费品市场的小米，实际已占据了正在到来的5G时代万物互联、互融的先机，并以最快速度入驻了全球家庭，具有无限成长的空间。

 

而且，前两年即有小米生态链产品用户研究数据显示，有1/3来自IOS用户、1/3来自其它安卓用户，说明使用苹果手机操控IoT设备的用户与小米手机所在的“安卓阵营”的用户一样多——小米生态链产品已覆盖全球两大移动终端系统。它预示了这样的可能性：

 

当小米未来营收达到5000亿、10000亿规模时，IoT与生活消费品一定是大头。

 

2、国际市场收入223亿元，增长112.7%，已占总收入的43.9%。它来源于小米对传统行业效率的大幅提升：好设计产品加上超高性价比，新零售打通线上线下渠道，国际化成功就是一种必然，是对小米高效的一种奖赏，而奖品是几乎无限的增长空间。

 

小米针对“80/80市场”设定的“高颜值、高品质、高性价比”三原则也会因“感动人心，价格厚道”而对另外的“20/20”产生吸引力——用户对物美价廉的好产品追求是人性的本质，不分国界、不分阶层、不分老幼。趋势已经表明：

 

未来10年，围绕用户体验方式发生的革命，将由IoT拉动，并以家电、消费电子为龙头，推动所有行业沿着效率优化的方向不断演进，尤其是消费品制造产业链的各个环节已经在巨变中。中国制造业正快速进入一个新的发展阶段，从品牌创建、生产制造到销售渠道的全产业价值链将被重构，旧巨头衰落，新巨头崛起。

 

在此过程中，历史将把设计推向创造力的顶峰。

 

100年前，包豪斯在德国诞生，提出以大工业、机械化生产方式改变传统的手工艺，“为工人大众设计廉价的生活用品”；43年前，乔布斯在车库里创办苹果公司，发誓“让每个人的桌面都能摆上一台电脑”；9年前，雷军与创业伙伴喝完小米粥，开干“为发烧而生”的小米公司，弘愿“让每个人都能享受科技的乐趣”。3个国家、不同时空发生的三件事，两个共性令其关联：一是惠及大众，二是设计创造。

 

最早践行场景化体验营销的日本茑屋书店创始人增田宗昭先生曾预言：未来，企业将全部变成设计师集团，不能改变者将无法获得成功。可以确信，作为一家中国企业，小米集团正在践行这个令人兴奋的变革过程。

 

米设计，正向世界展示“厚道新生活”的美好。